Une médiation curative professionnelle et collective réussie dans une entité muséale, culturelle et scientifique

Le contexte

Dans cette entité scientifique et culturelle, d’un effectif de 60 salariés, qui dépend d’une collectivité territoriale, les relations entre la Direction et les équipes sont historiquement tendues. Depuis environ une année, le dialogue est rompu, des situations de souffrance au travail ont été signalées à la médecine du travail et un droit d’alerte a été déposé par une majorité des salariés. Le contexte se caractérise par :

  • Une dégradation des relations interpersonnelles à tous les niveaux et entre les différentes strates de l’entité ;
  • Un sentiment de surcharge d’activité ;
  • Une dégradation du savoir travailler ensemble notamment dans les relations entre la hiérarchie et les agents ;
  • Des actes d’incivilités voire de violence verbale ;
  • Une communication, notamment verticale, entravée.

La demande de la direction

À la faveur de l’arrivée récente d’une Direction Générale des Services Culturelles, sensibilisée à l’intérêt que peut apporter un dispositif de médiation en matière de résolution de conflit et de prévention des RPS, Praeva est sollicité pour mener une médiation curative professionnelle et collective.
S’il est certain que l’enjeu est de rétablir des relations de travail apaisées ainsi qu’une communication entre les différents acteurs de cette entité muséale, l’objectif est également d’impliquer l’ensemble des collaborateurs dans un processus de co-résolution du conflit et d’identifier les facteurs organisationnels qui sont, notamment, à l’origine de cette situation d’hyper conflictualité.

La méthodologie d’intervention proposée par Praeva

L’objectif premier de Praeva lors de cette intervention est d’accompagner les parties afin qu’elles trouvent une solution à un conflit déclaré et installé depuis un temps long.
Dans cette perspective les missions ont été de :

  • Coordonner les échanges conflictuels.
  • Libérer la parole dans un cadre respectueux.
  • De faire imaginer aux parties en conflit le plus de solutions possible.
  • De formaliser un accord avec des pistes de solution et des engagements auxquels adhèrent les parties.
  • De consolider la mise en œuvre des solutions et engagements pris.

L’objectif secondaire de Praeva est d’alerter la Direction sur les facteurs organisationnels qui sont à l’origine de la détérioration des relations de travail et de conforter et pérenniser les résultats de l’intervention.
En tant que médiateur Praeva ne réalise pas des recommandations ou des préconisations, ni auprès des parties en présence dans la médiation ni auprès des donneurs d’ordre.Toutefois dans une médiation curative, l’objectif secondaire de Praeva est d’alerter la Direction sur des points de vigilance, c’est-à-dire des points critiques de dysfonctionnement organisationnels qui sont perturbateurs dans l’entité. Dans ce cas là, sans trahir le principe de confidentialité, Praeva s’autorise à faire part au donneur d’ordre des points de vigilance observés. L’objectif étant d’éviter la répétition d’autres scénarii conflictuels.

Le graphique qui suit présente les 6 familles de points de vigilance auxquels Preava est attentif, car ils constituent les conditions d’une bonne qualité de vie au travail.

Après la constitution d’un comité de pilotage paritaire chargé de veiller au bon déroulement de l’intervention, le processus de médiation s’est déroulé selon 4 étapes décrites dans le graphique suivant.

Les résultats obtenus à l’issue du processus de médiation professionnelle et collective

Au niveau communicationnel et relationnel :

  • l’ensemble des salariés se sont engagés volontairement dans le processus de médiation collective et professionnelle et tous ont pu s’exprimer sur leur lecture de la situation et co-construire des solutions ;
  • le dialogue a été renoué entre la Direction et les salariés et la résolution de foyers conflictuels détectés lors de l’intervention au sein de deux équipes a permis de restaurer un climat de travail et des liens sociaux de qualité.

En ce qui concerne l’organisation et les conditions de travail, les axes d’amélioration, nourris par les propositions des collaborateurs, ont porté sur :

  • La définition d’un processus décisionnel lisible et partagé ;
  • Une clarification des rôles, missions et responsabilités des différents pôles vis-à-vis de la direction ainsi qu’une meilleure articulation des activités de travail de la médiation, de l’animation, de l’accueil et des interventions techniques ;
  • Une simplification du cadre méthodologique du management et du fonctionnement par projet : qu’est-ce qu’un projet, le nombre de projets, les acteurs du projet et leur rôle, les modalités de mise en œuvre ?
  • Une meilleure répartition des charges de travail entre les services ;
  • Une réflexion menée sur le cadre méthodologique et les objectifs de chaque type de réunion ;
  • Une amélioration du fonctionnement de la programmation pour mieux anticiper sa mise en œuvre et favoriser la capitalisation sur chaque projet ;
  • Le développement de temps de convivialité et d’une communication interne.