Diagnostic et préconisation d’actions de prévention des risques psychosociaux (RPS) dans un service d’expertise
d’un grand groupe des télécommunications

Le contexte

Il s’agit d’une direction qui regroupe trois équipes intervenant dans un domaine d’expertise très pointu. Praeva est sollicité, à la demande conjointe de la fonction ressources humaines et du service de santé au travail, pour réaliser une analyse globale des conditions de travail, des risques professionnels et faire des propositions d’amélioration.

Le contexte est délicat car il mêle à la fois une relation hiérarchique source de démotivation pour les personnels, des situations individuelles de salariés en difficulté ainsi qu’un contenu des activités de travail réputé pour être source d’anxiété. En effet, en raison du caractère sensible des dossiers traités dans un cadre judicaire, souvent en urgence et revêtant une exigence de confidentialité, les salariés, attachés à leur travail, décrivent aussi des situations de travail pouvant être source de stress. L’équipe identifie comme seule cause de la dégradation de ce contexte, le management ainsi qu’un des salariés présentant un comportement au travail décrit comme perturbateur pour les collègues. Praeva considère que sans remettre en cause, à priori, la lecture de l’équipe, il est aussi essentiel, dans un souci d’objectivité, d’établir un diagnostic le plus complet possible. Cette objectivité se fonde sur une analyse exhaustive des différents facteurs organisationnels qui sont au fondement du travail réel.

Le cadre méthodologique proposé par Praeva

Tout d’abord, un comité de pilotage pluridisciplinaire composé des acteurs de la santé au travail (médecin du travail, psychologues internes, préventeur), des représentants de la fonction ressources humaines et de la direction concernée est constitué. Ce comité a pour rôle de valider les propositions méthodologiques, les différentes étapes de l’intervention proposées par Praeva. Il sera également le premier dépositaire de la restitution finale de l’analyse et des préconisations qui en découlent. Il est également le relai d’information avec les instances représentatives du personnel.

Praeva propose la réalisation d’un diagnostic de nature psychosocial afin :

  • D’analyser les facteurs du risque psychosocial au niveau de l’ensemble des salariés concernés par le diagnostic.
  • D’analyser précisément les situations de travail concrètes existantes.
  • De mettre en évidence les facteurs susceptibles de générer des souffrances et conduire à des risques pour la santé des salariés.
  • D’apporter tous les éléments utiles à une information autonome et à une bonne compréhension de la situation.
  • De réaliser des préconisations et des axes d’actions en vue d’améliorer la situation de travail.

Pour réaliser ce diagnostic, deux sources sont privilégiées.

Tout d’abord une analyse documentaire à partir des documents qui seront fournis par l’entité concernée :

  • Organigramme hiérarchique et fonctionnel ;
  • Fiches (descriptions) de poste ;
  • Répartition des effectifs : volumes et fonction ;
  • Bilans sociaux ou tout tableau de bord social ;
  • Document Unique sur la Prévention des Risques Professionnels.

Ensuite, par la réalisation d’entretiens semi-directifs avec les salariés concernés, sur la base du volontariat, ainsi qu’avec les acteurs institutionnels du périmètre (fonction RH, direction, médecin du travail, préventeur).

Cette phase permet d’analyser la perception et la réalité des conditions de travail et des risques encourus, en s’appuyant sur le témoignage de chacun des acteurs et les sources disponibles.
Comme dans toute approche des risques psychosociaux professionnels, les composantes organisationnelles et managériales sont prépondérantes. Elle intègre à la fois des notions relatives à :

  • La charge de travail,
  • L’autonomie,
  • Le soutien,
  • La reconnaissance.

 

Mais sont également intégrés dans la grille de lecture d’autres facteurs de risque issus notamment des 6 facteurs de risques psychosociaux retenus par le Collège d’expertise Gollac.

  • Les conflits éthiques,
  • Les exigences émotionnelles,
  • La gestion du temps de travail et des rythmes de travail,
  • L’environnement de travail,
  • L’exemplarité managériale et l’équité managériale
  • Les éventuelles relations déviantes,
  • L’accompagnement des ressources humaines
  • L’approche de l’avenir professionnel,
  • L’attachement à l’entreprise,
  • L’insécurité de la situation de travail,
  • La gestion des périodes de forte ou de faible activité,
  • L’adéquation vie professionnelle / vie personnelle.

Ce diagnostic permettra la rédaction et la restitution d’un rapport comprenant une partie diagnostic et une autre relative aux préconisations de mise en place de plans d’action collectifs.

Les résultats obtenus

Tout d’abord, la restitution du diagnostic réalisé auprès des différents acteurs et notamment l’équipe est un moment fort de l’intervention. C’est l’occasion pour chacun d’interroger les lectures et représentations initiales de la situation et d’en élargir la compréhension, par l’apport d’explications complémentaires, venant d’un tiers externe à l’organisation et neutre. C’est également un moment fort de reconnaissance de l’implication des salariés dans leur travail. C’est enfin, l’opportunité de confronter et d’échanger sur les pistes d’amélioration proposées.

  • La constitution d’un comité de pilotage pluridisciplinaire a permis d’une part de travailler sur le niveau individuel (mise en œuvre d’une prise en charge spécifique des salariés présentant des symptômes de souffrance au travail par la médecine du travail) et sur l’axe collectif tant au niveau organisationnel, managérial que relationnel. Le directeur de l’entité, nouvellement arrivé et mis en cause initialement a profité des éléments du diagnostic pour modifier sa relation managériale avec l’équipe, mais également pour solliciter de sa propre hiérarchie une évolution des modalités de gouvernance.
  • Un volet a également été consacré à l’amélioration des conditions de travail : espaces de travail, moyens et outils mis à disposition des salariés. Un mode de gestion du projet de déménagement plus participatif, c’est-à-dire incluant plus largement l’ensemble des salariés, a également été préconisé.
  • Une collaboration étroite avec la fonction ressources humaines a permis de mettre en visibilité des parcours professionnels jusqu’alors peu lisibles, favorisant le développement des compétences des salariés et contribuant à renforcer le sentiment de reconnaissance.
  • Enfin, la proposition d’un dispositif d’analyse des pratiques professionnelles pour mieux prendre en considération une charge mentale ainsi que des exigences émotionnelles au travail élevées, en raison du contenu des dossiers traités mettant les salariés en contact avec des situations psychologiquement éprouvantes, a été favorablement accueillie par l’équipe.