Une médiation interpersonnelle dans un service support d’une université d’excellence
Le contexte
Dans ce service support composé d’une part d’une équipe encadrante et d’autre part d’une équipe opérationnelle, l’arrivée récente d’une nouvelle directrice a été l’occasion d’impulser un fonctionnement en mode projet ainsi qu’une meilleure prise en compte des besoins des clients internes de cette entité. L’équipe, relativement restreinte, affirme entretenir de bonnes relations de travail. Pourtant progressivement, la direction note que le dialogue au sein de l’équipe encadrante, s’est tari, que chacun s’est recroquevillé sur son périmètre d’intervention et que lors des réunions d’équipe hebdomadaires des altercations se manifestent régulièrement. Il est devenu très difficile de maintenir une logique de coopération.
La demande de la direction
La direction générale des services et le directeur des ressources humaines font appel à Praeva. DGS et DRH ne parviennent pas à analyser précisément les causes de cette situation. Toutefois certains signes sont préoccupants. D’abord, certains salariés se sont plaints auprès de la médecine du travail et du CHSCT d’une dégradation du climat de travail. Ensuite, d’autres ont fait état de situation d’épuisement professionnel. Enfin, la directrice nouvellement arrivée, très investie dans son poste, souhaite disposer d’un accompagnement pour dénouer le climat de tension qui préexistait à sa prise de poste.
La méthodologie d’intervention proposée par Praeva
Praeva propose une intervention en deux temps.
- Conduire un diagnostic en impliquant la totalité de l’équipe
- Des entretiens collectifs pour les agents de l’équipe traitant des interventions opérationnelles de la direction.
- Des entretiens individuels pour l’équipe encadrante.
- Restitution du diagnostic et des préconisations à la Direction de l’université puis à l’ensemble des collaborateurs.
- Déploiement des actions proposées.
Le diagnostic vise à identifier les facteurs organisationnels et managériaux qui influencent la Qualité de Vie au Travail et la performance de l’équipe. La démarche est particulièrement adaptée dans ce contexte où les salariés disposent d’une ancienneté élevée dans la direction. Le fait de travailler ensemble depuis de nombreuses années constitue souvent un point fort, mais dans certains cas aussi un obstacle lorsqu’une direction nouvellement arrivée souhaite impulser de nouvelles façons de travailler. Les collaborateurs peuvent alors avoir tendance à personnaliser l’identification des causes des difficultés rencontrées et occulter une approche plus objective des conditions de réalisation du travail. La démarche proposée a pour avantage de sortir d’une lecture uniquement relationnelle et communicationnelle et d’appréhender plus largement l’ensemble des éléments qui constituent le travail.
Les résultats obtenus :
Le diagnostic mené en collaboration avec l’ensemble de l’équipe conduit à proposer deux types d’interventions prioritaires :
- Au niveau de l’équipe opérationnelle, un certain nombre de préconisations sont faites et mises en œuvre pour améliorer les conditions de travail :
- complétude des outils de travail nécessaires à la réalisation des tâches,
- meilleure information sur les plannings d’intervention de l’équipe,
- tenue régulière de réunion d’équipe avec la directrice.
- En ce qui concerne l’équipe encadrante, l’analyse des entretiens met à jour une situation de tension entre la directrice et son adjoint. Ce dernier se dit en difficulté depuis l’arrivée de sa manageuse. Ce défaut relationnel rejaillit selon lui sur la qualité du climat de travail de l’équipe encadrante.
Une médiation interpersonnelle est proposée. L’objectif premier de cette intervention est d’accompagner les parties afin qu’elles trouvent une solution à la crise déclarée et installée.
Dans cette perspective les missions du médiateur de Praeva sont de :
- Coordonner les échanges conflictuels.
- Libérer la parole dans un cadre respectueux.
- De faire imaginer aux parties en conflit le plus de solutions possible.
- De formaliser un accord avec des pistes de solution et des engagements auxquels adhèrent les parties.
- De consolider la mise en œuvre des solutions et engagements pris.
La médiation interpersonnelle comprend les étapes suivantes :
Lors des entretiens de médiation, plusieurs actions sont identifiées respectivement par les deux parties :
- Mener un travail de clarification des tâches, niveaux de responsabilités et articulation des postes les uns avec les autres au niveau de l’équipe encadrante ;
- Poser un code de bonne conduite et des valeurs partagées au sein de l’équipe encadrante ;
- Renforcer le duo Directrice/Adjoint ;
- Mieux identifier les niveaux de délégation au sein de la chaîne hiérarchique et plus spécifiquement entre la Direction et le poste d’Adjoint ;
- Développer des temps de travail et d’analyse du travail afin de favoriser la transversalité et la complémentarité des compétences au sein de l’équipe encadrante ;
- Profiter de la campagne d’EP pour relire le guide de préparation envoyé par la RH/échanger/poser des règles de métier collectives et éventuellement demander à suivre une formation à la conduite des entretiens annuels d’évaluation.
Outre ces aspects organisationnels, les relations se sont largement améliorées entre la directrice et son adjoint permettant ainsi d’asseoir plus facilement les projets de transformation managériale pensés par la direction, mais également de redynamiser une logique de coopération entre les membres de l’équipe encadrante. La direction de l’université est quant à elle satisfaite de disposer d’éléments de réponse apportés à la situation à partager avec les élus au personnel.